深夜李雯菲在红星花苑6栋2梯302室卧室、上网查阅整理福耀玻璃信息、网络公开信息、如有侵权删除

一，以铜镜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以明得失，以史为鉴，可以知兴衰。人品好不好查阅历史所作所为。

1上世纪90年代、福耀玻璃尝试向房地产业务转型、曹德旺说，“做玻璃赚回来的钱还不够付那边的利息。工业村是福耀控股的，报表要并进来，企业这下面临亏本。”“我们实在想不出办法，就到处去找人请教。”曹德旺当时也没信心了，“最后是香港交易所的梁总监看了我的报表，说你这是标准的垃圾股，总共才几千万上亿的钱什么都做。”一顿嘲讽过后，曹德旺小心翼翼地问道：“我正是因为不懂才专程来请教。”“重组啊。”“什么叫重组？”曹德旺又问。梁总监：“你把这些公司选一下，喜欢的留下来，不喜欢的全部卖掉，钱收回来做喜欢的事情。”这一下曹德旺觉得茅塞顿开。此后24年福耀玻璃坚持只做一片玻璃的办厂理念原来在此刻生根发芽。1994年的海南房地产泡沫破裂危机。中央开始出台调控政策，明文规定银行不能够入股企业。工业村项目的股东之一农业银行便提出退股。“项目本来就做不下去了，又是亏钱的，你说这要怎么退？”曹德旺说，“不过后面想了一下，银行当初也是好心帮助我们，这个话不能讲的！我就说没有问题，转贷款，把那个钱转成提供给福耀的贷款。人家是债转股，我是股转债，银行照样收利息。”更惨的事情还在后头。当时拿出来重组的工业村项目不仅土地没人要，盖了一半的房子也没人要。曹德旺便和县里商量，主动提出大股东要负责。“因为小股东是受难者，他们没有决策权，都是我们这帮人干的。”最终，他自己接过了工业村的烂摊子。由于当时国内无法解决贷款问题，曹德旺又将福耀玻璃的股权注入一家香港公司，再由香港公司在香港申请贷款。依靠着这笔贷款，福耀玻璃建起第一座现代化的工厂福建万达玻璃，历经艰辛的资产重组总算划上一个句号。“请你记住它的核心思想，一是要尊重银行二是大股东要承担决策责任，把那些错误的项目买下来，保护小股东的利益。”曹德旺说，“现在这些房产都在我手上，前后花了3个亿，现在一年的租金大概就2000多万。这是什么概念，你告诉我？当初3亿如果都拿去买股票的话，现在值几十亿的钱了。不过，没有当初这些波折，可能也没有现在的福耀。”曹德旺回忆说，这应该是福耀成长过程中最危险的一次，但处理结果让各方尤其是中小股东都很满意。最值得我怀念的记忆的骄傲的就是这件事情，大股东必须负责。”

2福耀玻璃是中国第一家引入独立董事的公司。曹德旺说，1993年，我们痛苦转型，主攻配套市场，成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内40以上的市场占有率。也是在那一年，我们在上海证券交易所挂牌上市，是同业第一家上市公司。公司上市以后，我的事业越做越大，也遇到很多新问题。就企业本身层面来说，最大的问题就是，怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业的思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进体制，朝中国一流企业和世界一流企业迈进。我决定向西方企业学习。我是一个民族主义者，但从来不是狭隘的民族主义者，我追求创立先进的民族工业，也奉行开放、包容，向一切先进者学习。1995年，我到美国学习考察，拿回了他们一样东西：在上市公司引进独立董事制度，聘请专家担当福耀玻璃董事会的独立董事，确保小股民的利益。我请人来监督我，作为福耀玻璃的大股东，我的这一做法在中国资本市场的早期可谓开了先河。但我认为，这是正确的方向。企业大了就是大家的，社会的，企业要发展更大，也要依靠大家，依靠社会，并对大家和社会负责。我始终致力于完善公司的治理结构，提升经营管理能力。引入独立董事制度后，1996年，我又引进国际会计师事务所进行审计，让董事会重视发挥独立董事、各专业委员会委员在公司决策中的作用，注意董事会与管理层之间合理的职责分工，使董事会更能关注公司长远发展。

3为了维护小股东利益，我还做过一件被人看来很傻的事情。1996年，我们与法国圣戈班合作，由他投入1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃，法方控股51，福耀玻璃占股49，同时，福耀集团将42的海外法人股转让给圣戈班。我的想法是，借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场，但最后我发现，圣戈班的想法是，把我们的合作作为全球布局中的一颗棋子。大家想的不一样，同床异梦的合资仅仅维持了3年，福耀集团还因此出现了历史上从未有过的亏损。如果再这样下去，必然让小股东跟着一起受损，所以，我当时就做了决定，出资3000万美回购圣戈班持有的福耀股票。回购圣戈班持有福耀股份这件事，这也是我这一辈子中最骄傲的事情之一，在中国人当中也应该是骄傲的事情。在福耀亏损很严重的情况下，在股东内部意见不统一、圣戈班没有信心、一些股东想退股的情况下，我们有胆量把它买回来，不仅维护福耀集团的企业信誉，也维护了中国人的信誉。在这件事情上，我做得很漂亮，它让我至今还感到骄傲自豪。而时代和社会也厚报了我，因为当年不计个人得失的大胆和争气，才有了今天的福耀。虽然两家企业最后以“离异”告终，但3年的合作让我们受益匪浅。我们的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训，也学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。与圣戈班分道扬镳后，福耀集团立刻恢复了合资前的生猛态势回购股份当年，我们就实现利润7000余万元，2000年利润又翻了一番达15亿元。

4曹德旺说，“我管不了别人，但我会管住自己，竭尽全力做好自己的企业。这么多年来，我在福耀玻璃始终坚持三点：一是管住管理层，管理层不能和外面的人勾结或是采取其他手段炒作公司股票二是始终如一地尊重新老股东第三是把公司管好，寻求企业利益、股东利益和员工利益最大化。”福耀玻璃，不蹭热点、主业单一，恪守于传统制造业，业务模式清晰简单到一览无余，也多少显得与如今的资本市场“格格不入”。曹德旺曾总结了福耀玻璃成功的三条经验：一是务本。福耀长期坚持不忘初心，不贪、不奢，始终坚持做专主业、做强主业，坚信滴水成流的哲理。二是培养信仰的力量，要有敬畏。作为企业家，要具备的第一素质就是敬天、爱人，做到遵纪、守法、善待众生。三是共享。企业是属于全体投资人的资产，更是全体员工赖以谋生的工作，同时是国家财政的基础，是社会供应链上不可或缺的重要一环。福耀玻璃的员工福利一直让周边其他企业羡慕。“我们工人的平均工资，从来都是高于周边企业工资的！”曹德旺说得底气十足。

52018年2月上交所曾组织召开上市公司现金分红专项说明会，指出沪市上市公司目前已形成以福耀玻璃600660，s为代表的持续高比例现金分红群体，成为沪市稳定运行和投资者回报的压舱石。在国际成熟的资本市场中，现金分红历来被视为是上市公司分配剩余利润，回报股东的重要方式。自2014年起，公司连续第4年实施“10派5元含税”的高分红政策。2014年，福耀玻璃现金分红1502亿元，20152017年则均为1881亿元，近4年累计分红数额超71亿元，占相应年度合并报表中归属于上市公司股东的净利润的比率分别为6768、7221、5984和5975。福耀玻璃2017年度社会责任报告中也介绍，自1993年6月上市至今的24年时间内，福耀玻璃已累计向投资者派发现金红利10767亿元，股票股利1406亿元，占累计至2016年度实现的归属于母公司所有者的净利润19441亿元的6261。而截至2016年，福耀玻璃在中国大陆资本市场通过两次配股、两次增发，共募集资金7422亿元不含发行费用，“真正实现分红大于募集资金”。“现在我们在再投资的时候，也会看许多项目，考察投资管理、干部水平能不能跟上，这是经验，但往往看完之后发现没有能让我们自己太满意的项目。”曹德旺笑着告诉记者，“现在好的项目非常少。”对曹德旺而言，企业发展仍是其优先考虑的问题。“重心放在企业发展战略上。我早期也没有分红，没有钱，只能赚了钱再去投资。后面在解决了投资资本的问题之后，才能开始分红。现在分完红之后，我每年的现金流还是很健康，有十几、二十亿的资金可以用于再投资，支持技术改造等方面。”曹德旺说道。在他看来，是否分红的关键因素取决于企业再投资的欲望，以及是否有实际项目可供投资。“不能简单地以分红不分红来评价企业做得好不好，这不是关键问题，关键是看企业的增长是否具有持续性。如果企业没有分红，那么其资金的再投入上，是否能从项目中受益、能受益到什么样的程度，这才是关键问题。”“我会管住自己，竭尽全力做好自己的企业。”曹德旺向每日经济新闻记者表示，“根据企业的发展需要，该分红的分红，不分红的我拿去再投资。”

二、勤俭节约是中华民族的传统美德、财有限费用无穷、当量入为出。古人言尽览前贤国与家、成由勤俭败由奢、联合国把10月31日设立为“世界勤俭日”。三宝持而保之、一曰慈、二曰俭、三曰不敢为天下、先慈故能勇、俭故能广、不敢为天下先、故能成器长。聚沙成塔俭以养德、积水成渊静以修身、今朝有钱花天酒地、明天无粮街头流氓、监狱罪犯庙脚乞丐、多少是当年奢靡人。

1在中国制造业的利润只有5左右的时候、福耀玻璃的毛利率高达40以上！福耀到底凭借什么将毛利润提到如此程度，曹德旺在采访中将毛利润提高的原因归结为：质量提高，成本控制，技术创新。福耀有一家日本原材料供应商，其中国区负责人叫张俊，与曹德旺打交道23年，他给出了福耀能保持40以上毛利润的秘籍。“曹德旺做生意有两个特点：一个是抠门，另一个是抠门的升级版，小家子气。”张俊笑着说。张俊还找出了例子证明曹德旺的“抠”：“关于产品的价格问题，每一年跟曹先生的福耀集团都有一个针锋相对的很激烈的谈判。谈判到什么程度呢？平均要谈至少六七次，一帮人从日本飞过来，我从上海飞过去，就在他总部谈，谈到天昏地暗，谈到小数点后面第二位，曹总才说就这样，蛮好。这还是因为我们人民币只有分，没有厘。接下来有一个升级版，小家子气。曹总说，这样吧，算了，然后我们打高尔夫球继续谈，我一算几万美元，这个厘又被他赚回去了。”其实，福耀之所以能将成本降下来，还有一个秘籍就是预算。在预算作出来之后，通过统计、分析、评估、纠正这四部曲来严格执行预算。曹德旺说：“我们每一个东西都非常严格地预算出来，再将实际情况与预算比较，分析为什么能够降下来？降下来会有什么办法？整个集团几万员工会共享这些信息。我们有一个福耀管理论坛，员工也到会上去说要采取什么办法解决这个问题。”